Казалось бы, все знают, что сотрудничество необходимо для продуктивной работы коллектива. Все знают — но лишь единицы готовы сотрудничать сами в полном смысле этого слова.

Давайте порассуждаем, почему взаимодействие внутри и за пределами команды так важно. Как отличить подлинное сотрудничество от имитации. При ответе на эти вопросы приведу ряд примеров из практики, когда внедрение принципов сотрудничества приводило к кратному росту эффективности и к финансовому результату

Сотрудничество повышает производительность труда и снижает издержки, повышает прибыль и возвращает клиентов. Это дешевле и проще чем искать звезд на рынке труда и платить им «великие» деньги и ждать когда их кто-нибудь перекупит. Лучше действовать путем настройки внутри компании правильного взаимодействия и следить за тем, как команды учатся, растут, перенимают опыт и с энтузиазмом ищут пути решения задач, но для этого надо иметь либо специалиста внутри компании, либо на аутсорсинге, который настроит эти процессы и будет их поддерживать и режиссировать.

Не удивительно, что кризис сотрудничества часто наблюдается в компаниях с большими бюджетами и зарплатными фондами: крупных ретейлерах, банках. Там полагаются на регламент, и часто вся работа построена вокруг постановки и приемки задач.

Сразу оговорюсь, работать в компаниях в которых есть регламент лучше, чем в тех в которых его нет. Но схема, при которой ставится задача, затем в пяти письмах уточняется ее исполнение, и в результате простое решение вместо получаса занимает день-два, крайне затратна по времени. И чем крупнее и старше компания, тем длиннее эти сроки. Кажется, что если отлажены все бизнес-процессы, это уже ключ к продуктивности, но на деле нужна активная вовлеченность самих участников процесса. А не так как меня учил один старый бюрократ, когда я работала в Банке: "ты не тароПися, положи бумажку в верхний ящик на 7 дней, если не спохватились переложи во второй, через 20 дней в третий, через месяц можешь убрать в "долгий" ящик, все об этом поручении уже забыли". Самое интересное в 80% случаев это работало:). И даже если есть команда, работающая по по новому в agile, с активным сотрудничеством внутри, — при общении с другими отделами и заказчиками она вынуждена сталкиваться с отсутствием культуры кооперации и всякого желания сотрудничать..

Есть второй проблемный тип команд и компаний: когда коллеги убеждены, что они сотрудничают, а на самом деле это не так. Этих гораздо больше, чем первых.

С такой ситуацией я столкнулась в бытность работы с сотовым оператором. Представим ситуацию, когда у нескольких человек в команде в KPI поставлены индивидуальные задачи, а не командные. А от KPI зависит бонусное вознаграждение. Логично, что при таком раскладе человек берет в приоритет свои персональные задачи, а командные выполняет по остаточному принципу. А что происходит на общих собраниях и планерках это отдельная эпическая история. И поверьте мне если таких человек в команде несколько, то сотрудничество уже невозможно. Подлинное сотрудничество построено на четырех основных элементах: 1. Достижение согласия. 2. Общая цель. 3. Обмен знаниями. 4. Обучение. О том, как «перезапустить» команду и наладить взаимодействие можно рассказывать долго, но главное синхронизировать цели, перестроить систему мотивации, организовать процесс обмена знаниями и мнениями, научить сотрудничать и ставить цели сверху, а разрабатывать план их реализации снизу. На моей страничке будет много кейсов как мы создаем сотруднические саморегулируемые команды.

Для слаженной работы команда должна разделять общее стремление. Основные проблемы при постановке и выполнении целей могут быть следующими:

• цели поставлены руководством сверху, и не все члены команды их знают и разделяют; • цели поставлены нечетко, размыто и вызывают споры при обсуждениях; • цели поставлены и понятны, но часть команды их не разделяет и даже саботирует; • цели не поставлены, каждый в команде ставит собственную цель, командная работа отсутствует; • цель поставлена, но у каждого члена команды есть своя цель. • цель спущена сверху и требует изменений и выхода из зоны комфорта. • цель нереалистична и недостижима. • цель искажена при передаче по цепочке вниз. Опять же, пример из опыта: команда уверена, что сотрудничает, у нее есть общая цель, однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что некоторые члены команды тратят большую часть времени не на общую цель, а на свои отдельные задачи. Возьмем кейс про ай-ти компанию. При анализе выяснилось: у системного архитектора была индивидуальная задача поддерживать архитектуру, и за неполадки в ней ему грозил штраф. У другого разработчика были KPI на разработку фич — при выполнении он получал бонус, при невыполнении — штраф. Логично, что замотивированные таким образом, 80% времени они посвящали задачам, от которых зависит их вознаграждение или наказание. Важно понимать: если у тебя есть KPI, завязанные не на задачи команды, то ты не можешь быть частью команды. В во время работы с командой было важно провести синхронизацию целей и добиться единого их понимания, а главное пошагового плана достижения этих целей. В нашей ай-ти компании, пример которой мы здесь обсуждаем, те, кто не имел бонусов, были благодарны достигнутому конценсусу: вторая половина команды пообещала помочь и отказаться от своих KPI на благо общим результатам. После нашей страт-сессии, мы смогли это согласовать с руководством, чтобы зарплата конкретных людей не пострадала и учитывался командный результат. Теперь если команда работала хорошо, то бонусы получали все, пропорционально своему вкладу.

Выше я уже писала о неэффективной трате времени, когда на получасовое обсуждение задачи тратится день-два в переписке. Так, в одной команде при анализе коммуникаций выяснилось, что на уточнения, поиск писем и обновление договоренностей уходило 40% рабочего времени. Все общение при этом происходило в почте, скайпе и вотсапе, вживую сотрудники общались крайне редко.

Для решения этой проблемы мы взяли за правило больше общаться вживую, применять метафоры организейшн зоо и стараться визуализировать наше общение: делать зарисовки на листочках, доске или флип-чартах. Команда полностью повторила эксперимент, в котором доказала, что наиболее эффективный формат передачи информации — это общение лицом к лицу и вспомогательная визуализация в виде графиков, рисунков и текстов с последующей отправкой их на почту для истории. Впоследствии в команде прижилась также практика обсуждений по формату организейшн зоо, что еще больше повысило уровень взаимодействия.

Каждый человек имеет свои сильные стороны и способен в чем-то разобраться лучше остальных. Мы уже прошли стадию с эффективным обменом знаниями — осталось только передать свои уникальные знания тем, кому они нужны.

На стратегической сессии с командой одного из клиентов (Финансового Брокера) мы подняли вопросы: • Как часто мы помогаем коллегам узнать что-то новое? • Какие знания нужно приобретать? Команда первый раз задумалась о смысле накопления и синхронизации знаний. Пришло осознание о том, что это помогает экономить ресурсы (силы, время, средства), но и больше зарабатывать. Договорилась, что в разрезе сотрудничества нужно приобретать знания, которые приблизят нас к достижению цели. Сотрудники брокера начали мыслить не абстрактными категориями развития, а в рамках конкретных компетенций и знаний.Была создана "База знаний", что позволило в дальнейшем решать бизнес-задачи в 3 раза быстрее. А созданный учебный портал, позволил в разы сократить время открытия новых офисов и подготовки "новичков", а так же сделал возможным упаковку франшизы.